Een systeem is een, afhankelijk van het gestelde doel, binnen de totale werkelijkheid te onderscheiden verzameling elementen. Deze elementen hebben onderlinge relaties en (eventueel) relaties met andere elementen uit de totale werkelijkheid. Een systeem is dus een samenhangend geheel van elementen en een onderneming kan als een systeem worden gezien. De onderneming bestaat dan uit meerdere samenhangende elementen die continu aan verandering onderhevig zijn.

Het doel van een systeem is het vervullen van bepaalde functies in zijn omgeving. De omgeving van een systeem wordt gevormd door die elementen van de complexe werkelijkheid die invloed uitoefenen op of beïnvloed worden door de elementen van een systeem. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen open en gesloten systemen. Een open systeem is een systeem waarvan de elementen in interactie zijn met de elementen in de omgeving. Bij een gesloten systeem is een systeem waarvan de elementen niet in interactie zijn met de elementen in de omgeving. De omgeving van een gesloten systeem wordt dan ook als leeg beschouwd.

Om een systeem inzichtelijker te maken wordt onderscheid gemaakt tussen subsystemen en aspectsystemen. Een subsysteem is een deelverzameling van elementen in het systeem, waarbij alle oorspronkelijke relaties tussen deze elementen onveranderd behouden blijven (In’t Veld, 1998). Een voorbeeld van een subsysteem is een afdeling binnen een onderneming. Een aspectsysteem is een deelverzameling van de relaties in het systeem, waarbij alle elementen onveranderd behouden blijven (In’t Veld, 1998). Een voorbeeld van een aspectsysteem is de intermenselijke relaties in een onderneming.

Feedback

Bij de interactie tussen de elementen in een systeem en de omgeving speelt feedback een centrale rol. Zoals gezegd is het uitgangspunt van het systeemdenken dat een systeem zich in een veranderlijke omgeving moeten zien te handhaven. Feedback speelt hierbij een cruciale rol en moet als een kritieke succesfactor worden gezien. Kritieke succesfactoren zijn die factoren die van doorslaggevend belang zijn voor de realisatie van de doelen van de onderneming (sociaal systeem). Feedback kan positief en negatief zijn. Van positieve feedback is sprake wanneer het gevolg de oorzaak versterkt. Bijvoorbeeld de vicieuze cirkel van wantrouwen (hoe meer je iemand wantrouwt, des te meer zal die iemand jou wantrouwen). Dit zelfde geldt voor ‘vertrouwen’.

Van negatieve feedback is sprake wanneer het gevolg de oorzaak corrigeert. Een voorbeeld hiervan is het verwarmingssysteem dat wij kennen. Wanneer de temperatuur te hoog wordt, slaat de verwarming af en wanneer de temperatuur te laag wordt slaat de verwarming aan. Met feedback (ook wel regelkringen genoemd) kunnen systemen dus worden geregeld en op deze manier handhaven systemen zich in een steeds veranderende omgeving.

Binnen het strategisch competentiedenken wordt een onderneming als open systeem van intern hiërarchisch samenhangende middelen en middelenstromen waartussen hiërarchische relaties bestaan beschouwd.

De meerwaarde van een concept als het systeemdenken moet vooral worden gezocht in het vereenvoudigen van de werkelijkheid en het inzichtelijk maken van de onderlinge relaties die de verschillende elementen met elkaar hebben, gericht op handhaving van het systeem. Bovendien legt het systeemdenken de nadruk op de doelen waarvoor het systeem (de onderneming in zijn omgeving) moet worden geconstrueerd. De manager die denkt in systemen zal eerder geneigd zijn het geheel te zien en mogelijke dwarsverbanden tussen elementen herkennen die de realisatie van de doelen bevorderen dan wel tegenhouden.

Het systeemdenken is dus vooral een beschouwingswijze en helpt om tot een zekere mate van abstractie te komen, waardoor beter de essentie van het systeem kan worden (h)erkend. Het gaat hierbij vooral om de vraag: ‘doen we wel het juiste werk?’ en ‘passen we de juiste strategieën toe’, zodat de doelen van het systeem worden gerealiseerd. In het verlengde hiervan spelen vragen als: beschikken we over de juiste middelen en gebruiken we deze ook op een effectieve en efficiënte manier?’. Bij het beantwoorden van deze vragen speel het strategisch competentiedenken een belangrijke rol. Lees ook de pagina '5 modes of competence'.

Leestips:

> In’t Veld, J., Slatius, B, In't Veld, M. (2007), Analyse van bedrijfsprocessen - Een toepassing van denken in systemen, Wolters-Noordhoff.

> Sanchez, R. (2004), Understanding competence-based management identifying and managing five modes of competence, Journal of Business Research, Volume 57, pp. 518- 532.

> Vernhout, A. (2015), Duurzaam ondernemen met het strategisch competentiedenken, Lulu.