Vaststellen van de ondernemingsdoelen

Nadat de missie is bepaald, kunnen concrete ondernemingsdoelen worden vastgesteld. Er kunnen zowel kwantitatieve als kwalitatieve ondernemingsdoelen worden geformuleerd. Met behulp van een omgevingsanalyse en een interne analyse kan inzicht worden verkregen in de keuzemogelijkheden voor het benutten en opbouwen van de middelenbronnen.

Inventariseren van de aanwezige competenties

Met het inventariseren van de aanwezige competenties kan een volgende stap worden gemaakt in de richting van het integraal vormgeven van het strategisch competentiedenken. Hierbij dient te worden vastgesteld wat de aanwezige competenties zijn, op twee niveaus, namelijk op het niveau van organisatorische functies en op persoonsniveau, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen rolgebonden competenties en persoonsgebonden competenties. Wanneer beide competentieprofielen helder zijn, is de volgende stap het vaststellen in hoeverre er sprake is van een competentiediscrepantie. Competentiediscrepantie duidt op het verschil tussen de aanwezige competenties en de gewenste competenties op persoonsniveau.

Analyseren van de ‘fit’ tussen de huidige en gewenste competenties

Op het moment dat fasen 1 tot en met 3 zijn doorlopen, is de onderneming in staat de fit tussen de huidige competenties en de gewenste competenties vast te stellen. Met ‘fit’ wordt hier bedoeld de mate waarin de gewenste competenties aansluiten bij de aanwezige competenties. Het bepalen van deze fit kan zowel plaatsvinden op het niveau van organisatorische functies als op het niveau van (groepen) medewerkers. Op het niveau van organisatorische functies kan worden gekeken naar de uitkomst van fase 2 en fase 3. De fit op het niveau van (groepen) medewerkers is vast te stellen met behulp van de functiecompetentieprofielen en de individuele competentieprofielen. Door deze tegen elkaar af te zetten, kan worden vastgesteld in hoeverre de onderneming in staat is met de aanwezige competenties de benodigde functies te vervullen. Wanneer blijkt dat de fit niet optimaal is, leidt fase 4 tot de keuze voor competentieontwikkeling en/of tot het inkopen van competenties. Wanneer een onderneming competenties heeft die niet of nauwelijks bijdragen aan het realiseren van de ondernemingsdoelen, kan dit bijvoorbeeld leiden tot outplacement van (groepen) medewerkers. Kortom, in fase 4 vindt als het ware het ‘voorraadbeheer’ van competenties plaats.

Competentiegericht opleiden en ontwikkelen

Competentiegericht opleiden en ontwikkelen (competentieontwikkeling) bestaat uit verscheidene onderdelen, die gezamenlijk met het begrip ‘competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten’ kunnen worden aangeduid. De competentiegerichte activiteiten kunnen bijvoorbeeld worden vormgegeven in een strategisch opleidingsplan (SOP) en een persoonlijk ontwikkelplan (POP).

Vaststellen van effectief werkgedrag op basis van gestelde doelen

Het competentiegericht opleiden en ontwikkelen van (groepen) medewerkers leidt expliciet tot effectief werkgedrag. Hier wordt gekeken naar de wijze waarop werkzaamheden en taken worden verricht. Het gaat hier om het stimuleren en vaststellen van het gedrag dat (groepen) medewerkers vertonen. Deze fase is belangrijk, aangezien competenties worden beoordeeld met behulp van gedragscriteria.

Prestatiebeoordeling & competentiebeloning

Prestatiebeoordeling is gericht op het beoordelen van de prestaties en vindt plaats in de vorm van een beoordelingsgesprek. Het functiecompetentieprofiel vormt het uitgangspunt (de norm) bij de beoordeling. Op basis van de uitkomsten van zowel het functioneringsgesprek als van het beoordelingsgesprek kunnen ondernemingen medewerkers (extra) belonen voor de competenties die men bezit of ontwikkeld heeft.

Met andere woorden, met competentiebeloning zijn ondernemingen ‘beter’ in staat tegemoet te komen aan een optimaal klimaat voor prestaties van de medewerkers, waarbij ook het belang van de onderneming in ogenschouw wordt genomen.

Vaststellen in hoeverre de ondernemingsdoelen zijn gerealiseerd

Op basis van de realisatie van de doelen van (groepen) medewerkers, kan vervolgens worden vastgesteld in hoeverre de ondernemingsdoelen zijn gerealiseerd. Wanneer dit niet of gedeeltelijk het geval is, kunnen opnieuw ondernemingsdoelen worden vastgesteld, waardoor het hierboven beschreven proces in feite wordt herhaald. Het proces van strategisch werken met competenties heeft dan ook een cyclisch karakter.

Het strategisch werken met competenties is ook verwerkt in het competentie-framework, welke op een aparte pagina is beschreven en hieronder vind je nog een paar leestips.

Leestips:

> Heene, A, Vanhaverbeke, J., Vermeylen, S. (2012), Praktijkboek Strategie: routeplan voor het ontwikkelen van een werkbare bedrijfsstrategie, Lannoo.

> Vernhout, A. (2004), Strategisch werken met competenties: theorie en praktijk van het competentiedenken, Nelissen.