Ondernemingen die gericht zijn op continuïteit en het creëren van duurzame waardecreatie zijn genoodzaakt steeds sneller te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Hiervoor moeten ondernemingen over de juiste competenties beschikken en deze weten te benutten en verder op te bouwen, teneinde de ondernemingsdoelen te realiseren en de continuïteit te waarborgen. Sinds het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw is vooral dankzij Hamel & Prahalad en Sanchez & Heene de theorie van het strategisch competentiedenken een belangrijke rol gaan spelen binnen het gebied van het strategisch management. Het strategisch competentiedenken is dus niet iets van de laatste jaren, maar speelt al decennia lang een voorname rol in de managementwetenschappen als een theorie waarmee een beheersbare opbouw van duurzaam concurrentievoordeel haalbaar is. In de afgelopen jaren zijn het met name Aime Heene en Ron Sanchez die veel hebben gepubliceerd rondom ‘compentece-based management’ en ‘competence-based strategic management’. Kern van het strategisch competentiedenken is dan ook dat een onderneming wordt gezien als een systeem van gecoördineerde en geïntegreerde middelen waarbij het managen van het dynamische, systemische, cognitieve en holistische karakter van organisatorische competenties centraal staat. Meer hierover lees je bij de uitleg over de competente onderneming. Onderstaand figuur maakt in een oogopslag inzichtelijk welke aspecten een rol spelen bij het toepassen van het strategisch competentiedenken.

"Het strategisch competentiedenken biedt ondernemingen en instellingen een alternatief voor een transitie naar doelgerichte en veerkrachtige organisaties, die de samenleving continu dienen."

Een belangrijke gedachte van het strategisch competentiedenken is ook dat een onderneming over een unieke mix van resources beschikt. Resources zijn letterlijk ‘bronnen van middelen’. Middelenbronnen zijn alle elementen die een onderneming ter beschikking heeft om producten en diensten op de markt te brengen. Een onderneming hoeft niet per definitie eigenaar van elke bron te zijn. De mogelijkheid tot toegang en gebruik is voldoende. Ook kan bij middelenbronnen onderscheid worden gemaakt tussen materiële en immateriële middelenbronnen. Voorbeelden van materiële middelenbronnen zijn: gebouwen, computers, machines en voorraden. Immateriële middelenbronnen zijn bijvoorbeeld kennis, processen, informatie en routines. Het verschil van de mix beschikbare middelenbronnen tussen ondernemingen, de snelheid waarmee middelenbronnen worden benut en opgebouwd, plus de kosten die hiermee zijn gemoeid, zijn bepalend voor de opbouw van duurzaam concurrentievoordeel van de ondernemingen. Drie vragen die hierbij in de praktijk een centrale rol spelen zijn:

> welke duurzame middelenbronnen heeft de onderneming nodig om haar doelstellingen te bereiken?

> hoe moeten deze duurzame middelenbronnen worden georganiseerd en met elkaar worden gecombineerd?

> hoe moeten deze duurzame middelenbronnen worden aangewend om aan de behoeften en wensen van de klanten tegemoet te komen?

Bij het beantwoorden van deze vragen kan het management uit twee benaderingen kiezen, te weten: statisch en dynamisch. Bij de statische interpretatie van het strategisch competentiedenken gaat het er vooral om bestaande middelenbronnen nu volledig te benutten om op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen. Strategie betekent hier vooral dat gezocht wordt naar het maximaal benutten van de huidige competenties van de onderneming. Bij het beantwoorden van de drie centrale vragen vanuit de statische interpretatie staat dan ook de verdedigbaarheid van de middelenbronnen van de onderneming centraal, teneinde duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen.

De dynamische interpretatie van het strategisch competentiedenken is primair gericht op het opbouwen van duurzaam concurrentievoordeel door voortdurend bestaande en duurzame middelenbronnen uit te bouwen en nieuwe duurzame middelenbronnen aan te wenden. Strategie betekent dan dat er een balans wordt gezocht tussen het benutten van de beschikbare duurzame middelenbronnen en het verkrijgen en ontwikkelen (wijzigen) van nieuwe duurzame middelenbronnen.

Het verleden wijst uit dat ondernemingen en organisaties het vizier in de regel gericht hebben op de creatie van waarde voor de korte termijn, waarbij alleen het financiële resultaat van belang is. Voor een transitie naar doelgerichte en veerkrachtige organisaties, die de samenleving continu dienen, is een fundamentele verandering in denken en organiseren noodzakelijk. Met het strategisch competentiedenken hebben ondernemingen een open systeembenadering voorhanden om continue (meervoudige) waardecreatie en waardedistributie te organiseren en te managen. Het voorbeeld van Koffieretailer Starbucks is wat dit betreft illustratief.

Strategisch werken met competenties: theorie en praktijk

Competentie is wat het management denkt dat de organisatie heeft en de invoering van het strategisch werken met competenties is dan ook altijd contextgebonden. Het proces voor een succesvolle implementatie van het strategisch werken met competenties gaat stapsgewijs en projectmatig. Er zijn veel factoren waar je rekening mee dient te houden en meer hierover is te vinden bij het toepassen van het competentie-framework.

In de praktijk ervaren veel ondernemingen toenemende economische druk en schaarste van resources. Het dynamisch organiseren van continue waardecreatie - de opbouw en het benutten van competenties - is dan essentieel om te kunnen voortbestaan als onderneming. Maar wat is daarin nu cruciaal? Ondernemingen dienen op gecoördineerde wijze de juiste middelen, zoals kennis, professionals, technologie, kapitaal, toegang tot markten en informatie te benutten voor de realisatie van duurzame klantwaarde. Ondernemingen en werkende professionals dienen over het vermogen te beschikken om zich continu aan te passen aan veranderingen en toenemende complexiteit in werk en processen. Hiermee creëren ze wendbaarheid in het organiseren van continue waardecreatie. Ondernemingen dienen met een strategische personeelsplanning adequaat te anticiperen op de doelstellingen van de onderneming en de gewenste competentiebehoefte. De effectiviteit van de interne organisatie wordt verhoogd door integratie van doelstellingen, uitvoeringsplannen, financiële middelen, technologische kaders en de beschikbaarheid van de juiste competenties op de juiste tijd en plaats.

Bovenstaande white paper 'Dynacenter: altijd toegang tot de juiste competenties' is te downloaden via whitepaper 'Altijd toegang tot de juiste competenties'.

Leestips:

> Sanchez, R., Heene, A. (2004), The New Strategic Management: Organizations, Competition and Competence, John Wiley & Sons.

> Vermeylen, S., Heene, A. (1999), De stille kracht van de onderneming: Competentiedenken in strategisch management, Lannoo.

> Vernhout, A. (2009), Strategisch competentiedenken vormt uitdaging voor het management, Management Executive, Kluwer (zie 'publicaties').

> Vernhout, A. (2013), Duurzaam ondernemen met het strategisch competentiedenken: een open systeembenadering voor continue waardecreatie en waardedistributie, in Werken van de WEconomy: duurzaamheid coöperatief organiseren (red. Jan Jonker), Kluwer.