COMPETENTIES

Grondslag voor competente en veerkrachtige organisaties

STRATEGISCH COMPETENTIEDENKEN

Strategisch competentiedenken op Ensie.nl

COMPETENTIES

 

Een competentie is het vermogen om op een gecoördineerde wijze middelen aan te wenden om een bepaald doel te bereiken. Aan de basis van een competentie liggen bekwaamheden, maar niet elke bekwaamheid leidt tot een competentie. Het is met name de interactie en integratie tussen verschillende bekwaamheden of er daadwerkelijk sprake is van een (kern)competentie.

Wil er sprake zijn van een competentie van medewerkers, dan dient er aan drie voorwaarden moet worden voldaan. Er moet ten eerste een bewust streven naar een doel zijn (louter geluk hebben is geen competentie). Ten tweede veronderstelt een competentie dat de middelen worden aangewend op een georganiseerde wijze. Integratie en coördinatie kunnen per definitie niet willekeurig plaatsvinden, maar zijn het resultaat van inzicht en ervaring. Ten derde, zoals de Engelsen zeggen: ‘the proof of the cake is in the eating’. Het vooropgestelde doel moet worden bereikt, anders is er geen competentie in het spel. Handelingen zonder doel of zonder succes hebben weinig of niets te maken met competentie.

Om precies te zijn, een bekwaamheid (capability) is het vermogen van een onderneming om haar middelen (assets) te exploiteren. Alle ondernemingen beschikken over middelen, maar niet elke onderneming is even effectief in het benutten van haar middelen. Een bekwaamheid heeft dan ook betrekking op processen en interactie tussen de middelen in een onderneming en liggen meestal ingebed in bepaalde organisatorische functies, zoals verkoop, marketing, distributie of productie.

Vaardigheden (skills) zijn persoonsgebonden bekwaamheden om bepaalde taken uit te voeren en een competentie is een functionele integratie van bekwaamheden.

 

Verder bestaat een competentie uit vaardigheden, kennis en attitudes die (groepen) medewerkers in staat stellen om de specifieke taken of bezigheden succesvol uit te voeren. Een competentie van een medewerker wordt daarom ook wel eens zijn ‘handelingsbekwaamheid in een concrete ondernemingscontext’ genoemd.

Of een medewerker al dan niet over de juiste competenties beschikt om bepaalde taken uit te voeren, hangt dus af van de ondernemingscontext waarin hij of zij werkt.

Onder kennis verstaat men de dingen die een medewerker weet en kent. Je kunt bijvoorbeeld kennis hebben van een bepaalde taal, weten hoe een machine werkt, weten wat de veiligheidsvoorschriften in de onderneming zijn, weten welke stappen je moet zetten om een probleem op te lossen, enzovoort.

Vaardigheden stellen mensen in staat om bepaalde fysieke of mentale handelingen uit te voeren. Voorbeelden van vaardigheden zijn: in staat zijn een computer of een andere machine te bedienen, in staat zijn ingewikkelde berekeningen uit te voeren, in staat zijn een groep medewerkers te leiden (= een voorbeeld van ‘sociale vaardigheden’) of in staat zijn om zelfstandig te werken.

Een attitude is een houding of instelling van medewerkers. ‘Motivatie’ is bijvoorbeeld een attitude die vaak van veel medewerkers wordt verlangd. Ook resultaatgerichtheid, sociale ingesteldheid, ordelijkheid, flexibiliteit en kwaliteits- en veiligheidsbewustzijn zijn attitudes die van de meeste medewerkers worden verlangd.

 

Competenties en kerncompetenties voegen de meeste waarde toe aan het realiseren van de ondernemingsdoelen. Competentiemanagement is het besturen en beheren van de competenties door middel van plannen, uitvoeren en evalueren van de competentieopbouw en het competentiegebruik. Bij competentiemanagement op persoonsniveau wordt onderscheid gemaakt tussen rolgebonden competenties en persoonsgebonden competenties. Hierdoor worden zowel de bekwaamheden die specifiek aan een persoon, als de bekwaamheden die aan het uitvoeren van de functie zijn gekoppeld, gewaardeerd.

Het doel van competentieontwikkeling is het organiseren van competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten van (groepen) medewerkers, teneinde de fit tussen de aanwezige en gewenste competenties te vergroten. Bij competentiebeloning worden medewerkers specifiek beloond voor de competenties die ze bezitten of ontwikkeld hebben, in combinatie met de geleverde prestaties (de mate waarin de doelen worden gerealiseerd).

 

Bij het strategisch werken met competenties worden twee niveaus onderscheiden, namelijk het niveau van organisatorische functies en op persoonsniveau, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen rolgebonden competenties en persoonsgebonden competenties. Op het niveau van organisatorische functies worden competenties benoemd die noodzakelijk zijn voor het uitvoeren van de taken. Zo kan worden gesteld dat voor het uitvoeren van bijvoorbeeld verkoopfuncties andere competenties zijn vereist dan voor het uitvoeren van logistieke functies. Op persoonsniveau worden competenties benoemd die de medewerker bezit of toepast.

Rolgebonden competenties zijn de competenties die medewerkers bezitten om juist één bepaalde baan succesvol uit te voeren. Om twee erg gelijkaardige taken uit te voeren, zoals ‘rijden met een auto’ en rijden met een bestelwagen’ heb je dezelfde algemene competenties nodig. Je moet bijvoorbeeld de verkeersregels kennen, je moet kunnen ontkoppelen, gas geven en remmen, je moet een bocht kunnen inschatten, enzovoort. Toch zijn er enkele specifieke competenties nodig om met een bestelwagen te rijden, die met het rijden van een gewone auto niet nodig zijn. Denk maar aan ‘achteruit kunnen manoeuvreren’, wat met een lange bestelwagen competenties veronderstelt die voor het rijden met een gewone auto niet altijd vereist zijn.

Persoonsgebonden competenties zijn sociale en persoonlijke houdingen, inzichten en vaardigheden waarover een medewerker beschikt en die hem in staat stellen om, in verschillende omstandigheden, vlot uitdagingen aan te pakken en tot een goed einde te brengen. Het zijn dus eigenlijk competenties van een hogere orde, die de basisvoorwaarde zijn om andere competenties te kunnen verwerven. Voorbeelden van persoonsgebonden competenties zijn ambitie, aanpassingsvermogen en prestatiedrang. Op basis van de vastgestelde competenties, waarbij onderscheid is gemaakt tussen de twee soorten competenties, volgt het vaststellen van zowel functiecompetentieprofielen als individuele competentieprofielen.

 

Leestips:

> Heene, A, Vanhaverbeke, J., Vermeylen, S. (2012), Praktijkboek Strategie: routeplan voor het ontwikkelen van een werkbare bedrijfsstrategie, Lannoo.

> Sanchez, R., Heene, A. (2004), The New Strategic Management: Organizations, Competition and Competence, John Wiley & Sons.

> Vermeylen, S., Heene, A. (1999), De stille kracht van de onderneming: Competentiedenken in strategisch management, Lannoo.

> Vernhout, A. (2004), Strategisch werken met competenties: theorie en praktijk van het competentiedenken, Nelissen.

> Vernhout, A. (2015), Duurzaam ondernemen met het strategisch competentiedenken, Lulu (zie 'publicaties').

 

Copyright V-consult 2017

Contact: arjan(at)v-consult.nl