Competentieontwikkeling bestaat uit meerdere onderdelen, waarvan competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten de belangrijkste is. Deze activiteiten kunnen worden vormgegeven in een strategisch ontwikkelingsplan (SOP) en een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Met een SOP richt de onderneming een plan in waarmee de sturing op de ontwikkeling van de juiste competenties op ondernemingsniveau wordt gerealiseerd. Bij het opstellen van een SOP zijn onder andere de volgende vragen richtinggevend:

> hoe kan het leervermogen van de onderneming worden vergroot?;

> aan welk strategisch doel draagt de beoogde competentieontwikkeling bij?

> hoe vindt de stimulering van opleidingsinspanningen en leerprocessen plaats?

> en hoe kan kennis worden gecodificeerd en vastgelegd?

Met de kennis van het strategisch opleidingsplan dienen er vervolgens gesprekken met de medewerkers plaats te vinden, om in overleg de ontwikkeling van hun competenties te plannen. Zo kan worden vastgesteld welke competenties de medewerker wil ontwikkelen en welke competenties de onderneming, naar aanleiding van de vaststelling van de 'gap' bij de medewerker wenst te ontwikkelen. Vervolgens kan dan in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) worden opgenomen welke competenties op individueel niveau dienen te worden ontwikkeld; hoe ze kunnen worden ontwikkeld en hoe en wanneer gemeten gaat worden of de competenties zijn ontwikkeld en worden toegepast. Het POP wordt voor elke werknemer afzonderlijk gemaakt en moet in samenhang met de andere instrumenten van het personeelsbeleid gebruikt worden. Zo kunnen bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken de vorderingen op het gebied van de persoonlijke ontwikkeling besproken worden. Een POP dient meer dan alleen de doelen van de werknemer.

Ontplooiing van medewerkers vindt niet plaats zonder een goede voedingsbodem (aanleg en intellectuele capaciteiten). In deze hoedanigheid komt het belang van de context ook weer ter sprake. Voorbeelden van medewerkers die min of meer dezelfde voedingsbodem hebben maar zich door een verschillende context verschillend ontwikkelen zijn in de praktijk meer regel dan uitzondering. Het samenspel van omgevingsfactoren en aanleg/intellectuele capaciteiten moet dan ook worden gezien als een complex geheel waarvan de uitkomst slecht voorspelbaar is. Zo zal bijvoorbeeld een medewerker die van nature reagerend is in zijn gedrag zal niet zomaar anticiperend gedrag vertonen. Bij het concretiseren van de competentieontwikkeling van medewerkers dient dan ook rekening te worden gehouden met de ontwikkelbaarheid van de desbetreffende competenties.

In algemene zin geldt dat er ten aanzien van de opbrengst van het leerproces weinig valt te managen in de zin van doelgericht plannen, sturen en systemisch inrichten. De verantwoordelijkheid van de opbrengst van het leerproces ligt in beginsel bij de medewerkers, maar het is de taak van de onderneming om leerprocessen zo veel mogelijk te stimuleren en te ondersteunen, door de context waarin wordt geleerd optimaal in te richten.

Ten aanzien van het leerproces dat individuen doorlopen is het belangrijk te weten hoe individuen leren. Bij deze vraag draait het hier niet om hoe individuen het leerproces inrichten, maar wat de uitkomsten in de vorm van gedrag zijn. Leren wordt hier dan ook gezien als het proces waarin de medewerker zich bewust wordt van zijn/haar competenties en informatie vergaart en verwerkt om zo de competenties systematisch en gestructureerd te verbeteren en/of zich nieuwe competenties eigen te maken, wat zich uit in effectief (werk)gedrag. Overige doelen van competentieontwikkeling zijn onder andere gericht op:

> vergroten van de leermogelijkheden op de werkplek;

> vergroten leerpotentieel van de werksituatie;

> verbeteren verhouding tussen kosten en baten van de ontwikkelingsactiviteiten;

> en vergroten van de toegevoegde waarde van de ontwikkelingsactiviteiten.

Focus op competentieontwikkeling

Voor het coachen van medewerkers ten aanzien van de persoonsgebonden competenties zijn er vijf kernelementen waarop een medewerker zich kan focussen in het ontwikkelingsproces van huidig gedrag naar toekomstig gedrag. Dit zijn de kernelementen: leren, integreren, inspireren, differentiëren en feedback. Focus op deze kernelementen stimuleert de creatie van een stelsel waarin persoonlijke ontwikkeling optimaal tot zijn recht komt. De focusscan sluit aan bij de motivatiepsychologie (self determination theory) van Ryan & Deci (2000).

Het ontwikkelingsproces is aangegeven met de pijl die van linksonder naar rechtsboven loopt. Hiermee wordt aangegeven dat de beweging (proces) van huidig gedrag naar toekomstig gedrag een ‘bedoeld gevolg’ kent, namelijk het verhogen van het ontwikkelingsniveau, uitgedrukt in waarneembaar gedrag. De ontwikkeling van gedrag staat centraal in het ontwikkelingsproces aangezien de competentieontwikkeling van medewerkers wordt vastgesteld met behulp van gedragscriteria. Gedragscriteria zijn observeerbare criteria op basis waarvan kan worden beoordeeld in hoeverre een medewerker een competentie bezit c.q. toepast. Met behulp van een focusscan kan in de eigen situatie worden beoordeeld of de verschillende elementen van focusmanagement worden gebruikt om het ontwikkelingsproces in te richten.

Leestips:

> Bergenhenegouwen, G.J., Mooijman, E.A.M., Tillema, H.H. (1999), Strategisch opleiden en leren in ondernemingen, serie Opleiden en Leren, Kluwer.

> Mulder, M., (2001), Competentieontwikkeling in organisaties: perspectieven en praktijk, Reed Business.

> Lingsma, M., Scholte, M. (2007), Coachen op competentieontwikkeling, Boom / Nelissen.

> Vernhout, A. (2004), Strategisch werken met competenties: theorie en praktijk van het competentiedenken, Nelissen.