5 'MODES OF COMPETENCE'

Grondslag voor competente en veerkrachtige organisaties

STRATEGISCH COMPETENTIEDENKEN

Strategisch competentiedenken op Ensie.nl

VORMEN VAN ORGANISATORISCHE COMPETENTIES

 

Binnen het strategisch competentiedenken worden vijf vormen van organisatorische competenties onderscheiden. Het managen van alle vijf vormen van organisatorische competentie vormt de basis voor het managen van de organisatie als doelgericht en zelfregelend systeem.

Deze vijf competentievormen worden allereerst onderscheiden omdat ze het gevolg zijn van processen en activiteiten die op een verschillend niveau in het open systeem plaatsvinden. Verder komen de verschillende competentievormen tot stand op basis van het niveau van organisatorische flexibiliteit om te kunnen reageren op bijvoorbeeld veranderende en complexe omgevingsfactoren, zoals veranderende markten, technologische ontwikkelingen en concurrentie. De mate waarin de organisatie er in slaagt de vijf vormen van organisatorische competentie te managen is bepalend voor het realiseren van de ondernemingsdoelen om zo de continuïteit te waarborgen.

"De vijf competentievormen komen voort uit het model van de onderneming als open systeem. De kans is klein dat bij slechts een of twee voortreffelijke toegepaste competentievormen een onderneming erin slaagt waardecreatie en waardedistributie op een stelselmatige en structurele wijze te organiseren en te managen."

1. Cognitieve flexibiliteit om alternatieve strategische logica te veronderstellen

De eerste en hoogste competentievorm bevindt zich op het niveau van strategische logica. De bron van deze competentievorm is de cognitieve flexibiliteit van het management om alternatieve strategische logica te veronderstellen, met als doel een portfolio van strategische opties samen te stellen. Strategische opties geven de keuzemogelijkheden van de onderneming aan om mee te spelen in de verschillende markten waarin de onderneming actief is. In het bijzonder gaat het hier om het vermogen van het management om marktbehoeften en voorkeuren waar te nemen die nodig zijn om de kenmerken van de producten en diensten vast te stellen, het vermogen om distributieketens op te zetten en te beheren en de juiste distributiekanalen om bestaande en nieuwe producten te vermarkten, om producten en diensten op de markt te brengen die voor de verschillende markten (afnemers) een attractieve netto klantwaarde hebben. Hoe breder en gevarieerder deze portfolio, des te beter het management kansen kan waarnemen voor waardecreatie. Hierbij is ook van belang dat ondernemingen zowel in theorie als in de praktijk zich richten op het bereiken van meervoudige waardecreatie. Bij meervoudige waardecreatie gaat het erom dat er een ander, genuanceerder winstbegrip gehanteerd wordt door ondernemingen, waarin niet alleen het financiële resultaat van de onderneming een plek heeft. Het maatschappelijk nut en dienstbaar zijn aan de samenleving (zie ook box) speelt bijvoorbeeld ook een cruciale rol. Peter Drucker zei hierover het volgende: “winst is voor een bedrijf wat zuurstof is voor de mens. Als je er niet genoeg van hebt, sta je buitenspel. Maar als je denkt dat het leven om ademhalen gaat, heb je het echt gemist”. Deze hoogste competentievorm heeft een grote invloed op de tweede competentievorm.

 

2. Cognitieve flexibiliteit om alternatieve managementprocessen te veronderstellen

De tweede competentievorm is gebaseerd op de cognitieve flexibiliteit van het management om alternatieve managementprocessen te definiëren met als doel de strategische logica te implementeren. Het gaat bij deze competentievorm in het bijzonder om het vermogen van het management om verschillende soorten middelen (kerncompetenties, competenties, vaardigheden, bekwaamheden en activa) te identificeren die nodig zijn om de gegeven strategische logica uit te voeren. Leiders moeten worden herzien als architecten van open en doelzoekende systemen. Daarnaast gaat het om het ontwikkelen van effectieve organisatiestructuren (allocatie van activiteiten en taken, besluitvormingsprocessen en informatiestromen) voor de ondernemingsprocessen, voor de juiste procedures en beloningen en voor het monitoren en stimuleren van het waardecreatie en die de onderlinge afhankelijkheid van alle groepen belanghebbenden reflecteren.

Aangezien managementprocessen bepaald worden door de strategische logica, bestaat de opdracht van het management hoofdzakelijk uit het signaleren van ‘strategic gaps’ tussen de vooropgestelde strategische ondernemingsdoelen en de realiteit van de managementprocessen en het aan de dag leggen van de nodige strategische flexibiliteit om een ‘strategische fit’ te verkrijgen of die via alternatieve opties te optimaliseren. Bij competentievorm 1 en 2 is er sprake van wederzijdse beïnvloeding.

In een situatie waarbij ondernemingen in een zeer dynamische omgeving opereren, is de behoefte aan een hoog niveau van strategische logica en managementprocessen (competentievormen 1 en 2) groot. Zo zal er voor ondernemingen in een uiterst stabiele omgeving weinig behoefte zijn aan een hoog niveau van cognitieve flexibiliteit van (top)managers om alternatieve strategische logica te veronderstellen.

 

3. Coördinatieflexibiliteit om middelen te identificeren, te verkrijgen, te configureren en te organiseren

De derde competentievorm is gebaseerd op de coördinatieflexibiliteit om ketens van tastbare en niet tastbare middelen te organiseren om de strategische logica toe te passen en waarde te creëren door middel van het aanbod van producten en diensten. Het gaat hier dan ook om het vermogen van het management om middelen te verkrijgen of toegang tot middelen te krijgen en deze middelen zodanig te configureren en te organiseren dat er een optimaal/maximaal aanbod van producten en diensten ontstaat, waarmee waarde wordt gecreëerd voor de verschillende doelgroepen die de onderneming wil bereiken. Deze middelen kunnen zowel bedrijfseigen of (slechts) toegankelijk zijn. Mede dankzij de opkomst van het internet ontstaan allerlei doelgerichte samenwerkingsverbanden van afnemers en/of gebruikers die zowel bestaande als geheel nieuwe producten en diensten ontwikkelen. In dit verband worden de termen ‘co-creatie’ en ‘open-innovatie’ gehanteerd. Competentievorm 3 wordt mede bepaald door het niveau van competentievorm 2 en is van invloed op de ontwikkeling van competentievorm 4.

 

4. Middelenflexibiliteit voor alternatieve operaties

Competentievorm 4 is gebaseerd op de flexibiliteit om de eigen en toegankelijke middelen in de middelenketens van de onderneming op verschillende manieren in te zetten voor de diverse operaties die de onderneming uitvoert. De middelenflexibiliteit is te omschrijven als de combinatie van een set gebruiksmogelijkheden van de middelen, maar ook de tijd die het in beslag neemt en de kosten die ermee gepaard gaan om de middelen anders in te zetten zijn van belang.

Het niveau van competentievorm 4 hangt sterk af van de flexibiliteit van de middelenbronnen die de onderneming kan verwerven of de toegang in het proces van ontwikkelen en aanpassen van de verschillende middelenketens. Bovendien kan de middelenflexibiliteit ook leiden tot nieuwe kansen voor het configureren van nieuwe ketens van middelen. Daarnaast wordt competentievorm 4 mede bepaald door het niveau van competentievorm 4 en is van invloed op de ontwikkeling van competentievorm 5.

 

5. Operationele flexibiliteit bij het toepassen van vaardigheden en bekwaamheden op beschikbare middelen

De vijfde en laagste competentievorm is gebaseerd op het vermogen van de onderneming om de flexibiliteit van de eigen en toegankelijke middelen (vaardigheden en bekwaamheden) efficiënt en effectief te benutten voor de verschillende operaties. Bij competentievorm 5 gaat het in het bijzonder om het vermogen van het management om de middelen in bestaande middelenketens op alternatieve manieren te benutten. Anders gezegd, de operationele flexibiliteit komt voort uit het collectieve vermogen van medewerkers van de onderneming om de eigen en de toegankelijke middelen efficiënt te benutten in het geval van mogelijke veranderingen aan de voorkant van (input) of tijdens (throughput) de operatie, met als doel de vereiste producten en/of diensten (output) te realiseren.

Hoe efficiënter en effectiever de onderneming kan inspelen op deze veranderingen, hoe groter de operationele flexibiliteit is. Operationele flexibiliteit kan beurtelings tot hogere flexibiliteit op de hogere competentievormen 2, 3 en 4 leiden, omdat deze vaardigheden ook van toepassing kunnen zijn in alternatieve middelenketens, managementprocessen of zelfs strategische logica.

 

Bij het managen geldt dat het niveau van de hogere competentievorm voor een groot deel bepalend is voor het niveau van de lagere competentievorm. De grenzen waarbinnen competentievormen 3, 4 en 5 zich in de onderneming kunnen ontwikkelen, worden bepaald door de grenzen van de cognitieve flexibiliteit van het management in de hoogste competentievormen 1 en 2. Zie ook de pagina over het Systeemdenken en de pagina Strategische logica.

 

Leestip:

> Sanchez, R. (2004), Understanding competence-based management identifying and managing five modes of competence, Journal of Business Research, Volume 57, pp. 518- 532.

> Vernhout, A. (2014), A competence perspective on sustainability: how to link sustainability with competence-based management.

 

Copyright V-consult 2016

Contact: arjan(at)v-consult.nl